合伙人制度背后其实是一整套管理模式的变革，其难点在于如何建立与之相匹配的管理模式，否则对企业而言仅仅换了一个“马甲”而已。

在一些人眼中，合伙人制度似乎等同于“股权+合伙人”，如果这么简单的话，中国企业岂不早就建立合伙人制度了？但是，合伙人制度并不是原来的关键人才华丽转身，赋予股权就会成为合伙人，也不是一份合伙人制度文件能解决的问题，很多企业实行合伙人制度后根本没有发生明显变化，原因就在于此。

从企业进化角度来看，合伙人制度转变了企业形态DNA。企业形态DNA是什么？是企业的价值创造能力，在社会学中，价值创造能力也称之为生产力。建立合伙人制度的最终目的是让企业的价值创造能力发生改变，从而改变传统企业形态特征，最后进化成为一个新组织。理解合伙人制度，就要先从企业形态DNA与进化规律谈起。

企业形态DNA与进化规律

在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态的进化。

股东价值形态是资本为企业创造主要价值，DNA是资本收益力，很多企业已经跳出了这个阶段；精英价值形态就是人们常说的传统企业，形如金字塔形，精英领导力为企业创造主要价值，因此传统企业的DNA是精英领导力；而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，即新组织，团队创新力为企业创造主要价值，因此新组织的DNA是团队创新力；利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来。

企业形态进化规律

企业形态DNA演变规律

从传统企业转型迈向新组织首先要改造企业形态的DNA，从精英领导力转变为团队创新力。如何才能实现顺利转变？合伙人制度就是关键。合伙人的崛起让企业从少数人创造主要价值变成多数人创造主要价值，因此构建合伙人制度，能够有力地推动团队力量发展与壮大，将让企业形成百花齐放的局面，从这个意义来讲，合伙人制度的“使命”就是转变企业形态DNA。

合伙人团队如何做到这一点？从合伙人制度的两个特点和四个条件就能得知一二。

合伙人制度的两个特点

理解合伙人制度的关键在于“合伙”这一概念。合伙人既不是企业高管，也不是大项目经理，必然有其独特的定位，否则何必引入合伙人制度?“合伙”主要体现在两点。

首先，合伙人能够独立地创造价值、体现价值，并直接参与价值分配。这里的“独立”是一种相对状态，即能够带领团队完成某项特定的任务或工作，有始有终，因此要求合伙人必须具备完成任务与工作的职业能力。通常合伙人会率先出现在业务领域，因为业务领域的工作相对清晰且容易衡量，当职能领域的工作也能相对独立出来时，或者能够以任务的形式呈现时，也将会出现相应的合伙人，目前在有限责任制的公司中，职能领域的合伙人尚不具备条件。合伙人必须独立地呈现其价值，意味着合伙人的业务管理需要覆盖全流程，合伙人的责、权、利也将被封装进这个流程中，只有全流程才能完成一个独立的价值创造过程，有些企业合伙人无法覆盖全流程，这时应该设计内部转移价值，未覆盖的业务环节，需要能够与合伙人所辖业务环节进行价值交换，只有价值交换才能体现合伙人为公司到底创造了多少价值，并与公司在平等互利的基础上进行公平的价值分配，这是“合伙”关系的基本保障。合伙人如果不能独立地创造价值、体现价值、分配价值，共创、共享、共担也变得毫无意义。

其次，合伙人之间平等合作，优势互补。“合伙”关系不是“依赖”关系，因此天然强调平衡性与平等性，每个合伙人都有各自的优势，通过取长补短，提高企业的整体价值创造能力，越是相互需要，合伙人团队越具有凝聚力和战斗力。最忌讳的是出现个别能力超强的合伙人，形成一枝独秀的局面，这类合伙人很容易成为决定公司发展的关键人物，这就丧失了“伙伴”存在的意义，合伙人团队也将迅速瓦解，这类案例不胜枚举。平等来自于企业内部市场以及竞争机制的建立，合伙人之间是价值交换关系，公司需要制定合伙人之间的价值交换原则，通过价值交换让每个合伙人的价值都能呈现出来，这是合伙人团队管理的关键内容。

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